編者按:
戰(zhàn)略落地是一個系統(tǒng)工程,整體來說需要經歷五步循環(huán):
1. 上下左右戰(zhàn)略共識,目標和路徑清晰;
2. 戰(zhàn)略拆解到位,明確公司級關鍵戰(zhàn)役和部門級關鍵戰(zhàn)役,明確各部門站位及業(yè)務流協(xié)同關系,明確協(xié)同機制;
3. 績效設定與戰(zhàn)略目標緊密關聯(lián),落實到部門及關鍵崗位,上下左右KPI有聯(lián)接,有數(shù)字指標有過程指標;
4. 有追蹤復盤機制,便于經驗沉淀、問題及時應對處理,針對目標偏差、執(zhí)行偏差、預測偏差能針對性解決;
5. 有匹配業(yè)務戰(zhàn)略的組織戰(zhàn)略,考核到位、激勵到位,有匹配的組織文化和組織能力支撐,確保戰(zhàn)略執(zhí)行落到位。
企業(yè)戰(zhàn)略落地五部曲(二)
企業(yè)戰(zhàn)略落地的具體工具和方法,本期開始分享給大家。
第一步:戰(zhàn)略對焦,聚焦團隊能量
戰(zhàn)略對焦要做好,需要層層推進。
首先,我們可以通過“戰(zhàn)略屋”這一工具讓頭部管理者已形成的戰(zhàn)略可視化,這樣便于對焦和傳遞。頭部管理者的共識,可以通過每年的戰(zhàn)略規(guī)劃會、戰(zhàn)略梳理會來做一次共同的思考,創(chuàng)始人通過這一過程,把自己每日思考的過程帶著高管團隊一起共創(chuàng),也可以在共創(chuàng)的過程中,把認知同頻,也可以就爭議點做一個深入的探討,這個過程對于創(chuàng)始人也是一個比較好的迭代思考的過程。
高管團隊基于使命愿景出發(fā),一起看客戶、看市場、看自己,去探討企業(yè)的戰(zhàn)略定位,探討清楚企業(yè)選擇為什么客戶提供什么產品與服務創(chuàng)造什么價值,明確接下來1年和3年的定量和定性目標,通過怎樣的實施路徑,通過哪幾個主戰(zhàn)場來突破。
腰部管理者的對焦,可以通過戰(zhàn)略對焦會實現(xiàn)。由高管團隊分享、講解公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略背后的思考。
通過以上的對焦,高管團隊能了解到腰部管理者對于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃究竟聽進去了多少理解到什么程度,有哪些需要再次澄清的,有哪些確實還沒有思考到位、需再進行探討后再反饋的。在戰(zhàn)略的對焦上,需要對于戰(zhàn)略意圖及目標是對焦清楚且有共識的,還要理清“抵達成功彼岸的路徑與策略”。
第二步,戰(zhàn)略拆解,促進團隊協(xié)同
這里的戰(zhàn)略拆解也叫戰(zhàn)略解碼,一方面對戰(zhàn)略目標有清晰的理解,另一方面對于戰(zhàn)略落地的關鍵路徑和策略要通過群策群力找到關鍵任務、有具體策略落實到時間節(jié)奏和負責人。
戰(zhàn)略拆解階段相對于戰(zhàn)略規(guī)劃階段,參與的人從頭部擴展到頭腰部,企業(yè)確定的戰(zhàn)略,需要做一次自上而下的溝通,也需要做一次自下而上的對焦,團隊對于戰(zhàn)略的理解越清晰,共識度越高,戰(zhàn)略落地更可行,當然在拆解的過程中也會促使團隊對戰(zhàn)略再做審視再做優(yōu)化。
戰(zhàn)略拆解有兩大關鍵戰(zhàn)役拆解:拆解公司級必贏戰(zhàn)役與目標、拆解各部門關鍵策略與目標,拆解是為了更好地協(xié)同。
第一個拆解戰(zhàn)役,是拆解公司級必贏戰(zhàn)役與目標。從主要戰(zhàn)場,必贏戰(zhàn)役,關鍵戰(zhàn)斗,協(xié)同部門,人財物需求,逐步拆解;再聚焦和提煉公司最重要突破的3-5大戰(zhàn)役,畫出業(yè)務鏈路,識別關鍵突破口,明確業(yè)務鏈路上各部門的站位、細化每個部門在關鍵戰(zhàn)役上所需承擔的產出,細化到以季度為單位的時間表上。公司級的項目對焦、梳理和執(zhí)行落地,對于公司跨部門的協(xié)同促進,和人員的項目管理能力的提升,會是一個非常大的助力。
第二個拆解戰(zhàn)役,是拆解各部門關鍵策略與目標。部門負責人基于戰(zhàn)略大圖來重新審視自己部門的站位和職責,明確基于公司戰(zhàn)略目標拆解下來的部門年度目標,制定部門年度規(guī)劃和重點項目,跨部門和協(xié)同部門給予反饋優(yōu)化,把重要項目的協(xié)同時間表對齊,業(yè)務鏈路上下游有相互承諾。
至此還要將部門關鍵策略與目標拼回公司戰(zhàn)略的必贏戰(zhàn)役和目標,看看是不是戰(zhàn)略目標都有部門在承接,時間表有無錯位,業(yè)務鏈路是否順暢,復核沒問題,就可以再向下細化。
第三步,績效管理,促結果與成長
戰(zhàn)略拆解到部門級,目標就可以落實到績效考核的部門指標、崗位指標、個人指標。而這其中有任務指標也有數(shù)字指標,既要關注關鍵任務的執(zhí)行也要關注個人的成長。這其中的通透度很關鍵:員工KPI和整體的關系如何?KPI是否做到了上下通、左右連、前后對?衡量指標之間的關系?彼此的鏈接是什么,協(xié)同是什么?不是所有的事情都要列入KPI,也不是列入KPI的都要量化考核。經過不斷重新修正,最終才是確定版本的部門、崗位、個人KPI。
第四步,建立戰(zhàn)略執(zhí)行追蹤機制
戰(zhàn)略落地年度計劃確定了,就要共識戰(zhàn)略落地對團隊協(xié)同機制和關鍵人員要求,建立起戰(zhàn)略落地周度、月度、季度、半年度追蹤和復盤機制。
復盤是通過對過往事件的集體深入探討和反思,從過往的經驗中學習和提升的重要手段和工具。復盤會的結構一般包括回顧目標—評估結果—分析原因—總結改進。
要做好復盤,還需要有五大“復盤心態(tài)”:開放、坦誠表達、實事求是、集思廣益、內向歸因。復盤有三大類:業(yè)務復盤、團隊復盤、個體復盤,可以在不同的階段和場景中應用。
同時我們要建立起經營分析體系,利用財務、業(yè)務、客戶等數(shù)據信息,對公司的經營狀況進行分析,聚焦公司目標達成情況,監(jiān)控戰(zhàn)略落地過程中的問題,提煉改善方案,確保經營目標的達成。
第五步,組織戰(zhàn)略匹配業(yè)務戰(zhàn)略
企業(yè)想要基業(yè)長青、可持續(xù)地發(fā)展,戰(zhàn)略和組織能力都至關重要。戰(zhàn)略決定了企業(yè)發(fā)展的方向,組織能力決定了企業(yè)發(fā)展的速度。
當公司業(yè)務戰(zhàn)略因外部環(huán)境或內部變革而做出了新的戰(zhàn)略方向與規(guī)劃的時候,組織中的結構、氛圍、領導方式都要發(fā)生相應的變化。現(xiàn)有的組織架構是否能支撐新的業(yè)務戰(zhàn)略落地,業(yè)務價值鏈是否清晰,業(yè)務流是否順暢,里面的關鍵崗位是否會發(fā)生變化,關鍵崗位的核心勝任力又會有什么變化,我們現(xiàn)有儲備的人才是否能夠滿足業(yè)務發(fā)展的需求,缺失什么必須補足的關鍵人才,什么能力需要向外招聘,什么能力可以通過新的業(yè)務場景實戰(zhàn)長出來,都是需要考慮的。匹配業(yè)務戰(zhàn)略落地的組織設計,支撐業(yè)務發(fā)展的人才地圖,都尤為重要。