編者按：

戰(zhàn)略落地是一個系統(tǒng)工程，整體來說需要經歷五步循環(huán)：

1. 上下左右戰(zhàn)略共識，目標和路徑清晰；

2. 戰(zhàn)略拆解到位，明確公司級關鍵戰(zhàn)役和部門級關鍵戰(zhàn)役，明確各部門站位及業(yè)務流協(xié)同關系，明確協(xié)同機制；

3. 績效設定與戰(zhàn)略目標緊密關聯(lián)，落實到部門及關鍵崗位，上下左右KPI有聯(lián)接，有數(shù)字指標有過程指標；

4. 有追蹤復盤機制，便于經驗沉淀、問題及時應對處理，針對目標偏差、執(zhí)行偏差、預測偏差能針對性解決；

5. 有匹配業(yè)務戰(zhàn)略的組織戰(zhàn)略，考核到位、激勵到位，有匹配的組織文化和組織能力支撐，確保戰(zhàn)略執(zhí)行落到位。

企業(yè)戰(zhàn)略落地五部曲（二）

企業(yè)戰(zhàn)略落地的具體工具和方法，本期開始分享給大家。

第一步：戰(zhàn)略對焦，聚焦團隊能量

戰(zhàn)略對焦要做好，需要層層推進。

首先，我們可以通過“戰(zhàn)略屋”這一工具讓頭部管理者已形成的戰(zhàn)略可視化，這樣便于對焦和傳遞。頭部管理者的共識，可以通過每年的戰(zhàn)略規(guī)劃會、戰(zhàn)略梳理會來做一次共同的思考，創(chuàng)始人通過這一過程，把自己每日思考的過程帶著高管團隊一起共創(chuàng)，也可以在共創(chuàng)的過程中，把認知同頻，也可以就爭議點做一個深入的探討，這個過程對于創(chuàng)始人也是一個比較好的迭代思考的過程。

高管團隊基于使命愿景出發(fā)，一起看客戶、看市場、看自己，去探討企業(yè)的戰(zhàn)略定位，探討清楚企業(yè)選擇為什么客戶提供什么產品與服務創(chuàng)造什么價值，明確接下來1年和3年的定量和定性目標，通過怎樣的實施路徑，通過哪幾個主戰(zhàn)場來突破。

腰部管理者的對焦，可以通過戰(zhàn)略對焦會實現(xiàn)。由高管團隊分享、講解公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略背后的思考。

通過以上的對焦，高管團隊能了解到腰部管理者對于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃究竟聽進去了多少理解到什么程度，有哪些需要再次澄清的，有哪些確實還沒有思考到位、需再進行探討后再反饋的。在戰(zhàn)略的對焦上，需要對于戰(zhàn)略意圖及目標是對焦清楚且有共識的，還要理清“抵達成功彼岸的路徑與策略”。

第二步，戰(zhàn)略拆解，促進團隊協(xié)同

這里的戰(zhàn)略拆解也叫戰(zhàn)略解碼，一方面對戰(zhàn)略目標有清晰的理解，另一方面對于戰(zhàn)略落地的關鍵路徑和策略要通過群策群力找到關鍵任務、有具體策略落實到時間節(jié)奏和負責人。

戰(zhàn)略拆解階段相對于戰(zhàn)略規(guī)劃階段，參與的人從頭部擴展到頭腰部，企業(yè)確定的戰(zhàn)略，需要做一次自上而下的溝通，也需要做一次自下而上的對焦，團隊對于戰(zhàn)略的理解越清晰，共識度越高，戰(zhàn)略落地更可行，當然在拆解的過程中也會促使團隊對戰(zhàn)略再做審視再做優(yōu)化。

戰(zhàn)略拆解有兩大關鍵戰(zhàn)役拆解：拆解公司級必贏戰(zhàn)役與目標、拆解各部門關鍵策略與目標，拆解是為了更好地協(xié)同。

第一個拆解戰(zhàn)役，是拆解公司級必贏戰(zhàn)役與目標。從主要戰(zhàn)場，必贏戰(zhàn)役，關鍵戰(zhàn)斗，協(xié)同部門，人財物需求，逐步拆解；再聚焦和提煉公司最重要突破的3-5大戰(zhàn)役，畫出業(yè)務鏈路，識別關鍵突破口，明確業(yè)務鏈路上各部門的站位、細化每個部門在關鍵戰(zhàn)役上所需承擔的產出，細化到以季度為單位的時間表上。公司級的項目對焦、梳理和執(zhí)行落地，對于公司跨部門的協(xié)同促進，和人員的項目管理能力的提升，會是一個非常大的助力。

第二個拆解戰(zhàn)役，是拆解各部門關鍵策略與目標。部門負責人基于戰(zhàn)略大圖來重新審視自己部門的站位和職責，明確基于公司戰(zhàn)略目標拆解下來的部門年度目標，制定部門年度規(guī)劃和重點項目，跨部門和協(xié)同部門給予反饋優(yōu)化，把重要項目的協(xié)同時間表對齊，業(yè)務鏈路上下游有相互承諾。

至此還要將部門關鍵策略與目標拼回公司戰(zhàn)略的必贏戰(zhàn)役和目標，看看是不是戰(zhàn)略目標都有部門在承接，時間表有無錯位，業(yè)務鏈路是否順暢，復核沒問題，就可以再向下細化。

第三步，績效管理，促結果與成長

戰(zhàn)略拆解到部門級，目標就可以落實到績效考核的部門指標、崗位指標、個人指標。而這其中有任務指標也有數(shù)字指標，既要關注關鍵任務的執(zhí)行也要關注個人的成長。這其中的通透度很關鍵：員工KPI和整體的關系如何？KPI是否做到了上下通、左右連、前后對？衡量指標之間的關系？彼此的鏈接是什么，協(xié)同是什么？不是所有的事情都要列入KPI，也不是列入KPI的都要量化考核。經過不斷重新修正，最終才是確定版本的部門、崗位、個人KPI。

第四步，建立戰(zhàn)略執(zhí)行追蹤機制

戰(zhàn)略落地年度計劃確定了，就要共識戰(zhàn)略落地對團隊協(xié)同機制和關鍵人員要求，建立起戰(zhàn)略落地周度、月度、季度、半年度追蹤和復盤機制。

復盤是通過對過往事件的集體深入探討和反思，從過往的經驗中學習和提升的重要手段和工具。復盤會的結構一般包括回顧目標—評估結果—分析原因—總結改進。

要做好復盤，還需要有五大“復盤心態(tài)”：開放、坦誠表達、實事求是、集思廣益、內向歸因。復盤有三大類：業(yè)務復盤、團隊復盤、個體復盤，可以在不同的階段和場景中應用。

同時我們要建立起經營分析體系，利用財務、業(yè)務、客戶等數(shù)據信息，對公司的經營狀況進行分析，聚焦公司目標達成情況，監(jiān)控戰(zhàn)略落地過程中的問題，提煉改善方案，確保經營目標的達成。

第五步，組織戰(zhàn)略匹配業(yè)務戰(zhàn)略

企業(yè)想要基業(yè)長青、可持續(xù)地發(fā)展，戰(zhàn)略和組織能力都至關重要。戰(zhàn)略決定了企業(yè)發(fā)展的方向，組織能力決定了企業(yè)發(fā)展的速度。

當公司業(yè)務戰(zhàn)略因外部環(huán)境或內部變革而做出了新的戰(zhàn)略方向與規(guī)劃的時候，組織中的結構、氛圍、領導方式都要發(fā)生相應的變化。現(xiàn)有的組織架構是否能支撐新的業(yè)務戰(zhàn)略落地，業(yè)務價值鏈是否清晰，業(yè)務流是否順暢，里面的關鍵崗位是否會發(fā)生變化，關鍵崗位的核心勝任力又會有什么變化，我們現(xiàn)有儲備的人才是否能夠滿足業(yè)務發(fā)展的需求，缺失什么必須補足的關鍵人才，什么能力需要向外招聘，什么能力可以通過新的業(yè)務場景實戰(zhàn)長出來，都是需要考慮的。匹配業(yè)務戰(zhàn)略落地的組織設計，支撐業(yè)務發(fā)展的人才地圖，都尤為重要。