經(jīng)常聽到不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)抱怨員工能力特別差，干活不賣力，好多事情要親力親為才能做好。為什么會這樣，到底問題出在領(lǐng)導(dǎo)還是員工？領(lǐng)導(dǎo)和員工如何互動才能使組織的生產(chǎn)效率提高？“情境領(lǐng)導(dǎo)”或許能提供一些參考。“情境領(lǐng)導(dǎo)”理論自推出以來，一直廣受企業(yè)關(guān)注，被列為GE、愛立信、摩托羅拉、IBM、微軟、通用汽車等500強公司高級經(jīng)理人的必選課程。在微軟，沒有體驗過“情境領(lǐng)導(dǎo)”的人，就無法進入企業(yè)高層。
情境領(lǐng)導(dǎo)：因人而異的領(lǐng)導(dǎo)方法
情境領(lǐng)導(dǎo)模式是行為學(xué)家保羅·赫塞在20世紀60年代早期創(chuàng)立的，后來，布蘭查德在實踐中進行了更新，提出了情境領(lǐng)導(dǎo)II。情境領(lǐng)導(dǎo)理論認為領(lǐng)導(dǎo)在管理公司和團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。2、情境領(lǐng)導(dǎo)理論的基本假設(shè)（1）領(lǐng)導(dǎo)的效能取決于下屬或員工接納領(lǐng)導(dǎo)者的程度。無論領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格如何、領(lǐng)導(dǎo)者的行為如何，其團隊績效最終是由下屬的行為決定的。（2）領(lǐng)導(dǎo)者所處的情境是隨著下屬的工作能力和意愿水平而變化的。下屬的技能、能力與意愿水平是非均質(zhì)的、多樣化的；下屬工作不積極，是因為他們?nèi)狈Ρ匾闹R、技能和經(jīng)驗，或缺乏自信心和安全感。（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對下屬的特征給予更多的關(guān)注和重視，因人而異選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。3、情境領(lǐng)導(dǎo)的基本內(nèi)容這一模型的運用分兩部分：第一部分是判斷和評估員工的能力和工作意愿，其中能力是指從事某一特定任務(wù)時，員工表現(xiàn)出來的知識、經(jīng)驗與技能，意愿是指表現(xiàn)出來的信心和積極性；第二部分是選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。根據(jù)員工能力與意愿的高低程度不同組合，可以形成以下四種不同水平。D1：沒能力，有意愿或自信；下屬目前缺乏完成工作任務(wù)所需要的技能和能力，但他們愿意執(zhí)行必要的工作任務(wù)，具有積極性。一般新員工或老員工領(lǐng)受新任務(wù)時比較明顯。D2：沒能力或有較弱的能力，沒意愿或不安；比D1能力有些提高，但仍缺乏執(zhí)行任務(wù)的技能和能力，不能完全勝任工作；自信心和積極性受挫，工作意愿下降。D3：有能力，沒意愿或不安；下屬已具備勝任工作任務(wù)的技能和能力，但自信心尚未建立，積極性表現(xiàn)游移不定。D4：有能力，有意愿并自信；下屬既有工作能力，又有很高的工作意愿。
在分析領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時，也從兩個維度進行考察，任務(wù)行為（或稱指導(dǎo)行為）和關(guān)系行為（或稱支持行為）。指導(dǎo)行為：向員工說明或示范要“做什么”、“何時做”、“如何做”，并且對工作成果提供經(jīng)常的反饋。四個關(guān)鍵詞：構(gòu)建、組織、教導(dǎo)和監(jiān)督。支持行為：贊揚、傾聽、鼓勵，以及讓員工參與決策制定。五個關(guān)鍵詞：贊許、傾聽、詢問、解釋和促進。與員工的發(fā)展階段相對應(yīng)，就有了四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：S1為指令型領(lǐng)導(dǎo)，對員工的角色和目標給予詳盡的指導(dǎo)，并密切監(jiān)督員工的任務(wù)完成情況，對工作成果給予及時的反饋；適用于經(jīng)驗欠缺的新人，也適用于雖然掌握了一定技術(shù)，但還要適應(yīng)公司新環(huán)境的人；還有在必須迅速做出決策并且風(fēng)險極高的情形下，如火災(zāi)了，也適用指令型風(fēng)格。該型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要求“我做給你看”甚至“手把手教”。S2為教練型領(lǐng)導(dǎo)，不但要給予指導(dǎo)，密切監(jiān)督任務(wù)，還解釋說明、征求建議、支持取得的進步。該型領(lǐng)導(dǎo)主要表現(xiàn)為“你跟著我做”。S3為激勵型或支持型領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者和員工共同面對問題，制定解決方案，并給予鼓勵和支持，并分擔員工決策的責任。該型領(lǐng)導(dǎo)主要表現(xiàn)為“你做我看”。S4為授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，完全相信員工的能力，將工作任務(wù)交由員工全權(quán)負責、獨立作業(yè)，將決策和解決問題的責任都托付給員工，僅在必要時提供適當?shù)馁Y源。該型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要表現(xiàn)為“你做給我看”。
4、情境領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)用場景情境領(lǐng)導(dǎo)學(xué)通俗地講就是，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)下屬或所帶團隊的不同階段，調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和溝通方式。比如，某個公司新組建一個部門，一個團隊的成長一般要經(jīng)歷四個階段：團隊形成期、團隊動蕩期、團隊規(guī)范期和團隊成熟期，四個不同的時期要采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，分別是指令型、教練型、激勵型和授權(quán)型。團隊形成期，一般是員工剛?cè)肼氹A段，對工作環(huán)境比較陌生，業(yè)務(wù)能力也比較低，不知如何開展工作，但工作意愿很高，有機會就想多嘗試，同時還有點“初生牛犢不怕虎”的自信，很容易冒險而不自知。這個階段在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面適于采用指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，高指揮、低支持，布置任務(wù)要具體明確，并且經(jīng)?；貞?yīng)他們的需求。團隊動蕩期，一般是員工入職3個月至6個月，學(xué)會了一些簡單的業(yè)務(wù)本領(lǐng)，有了一些能力，同時發(fā)現(xiàn)要真正出色地完成工作還需要學(xué)習(xí)更多的東西，信心和積極性有所下降，類似于“知道得越多，就越覺得自己無知”。這個適于采用教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，高指揮、高支持，一方面要給予指導(dǎo)和回應(yīng)，還要多支持和贊許，激發(fā)他們的自豪感，通過讓其參與決策找回責任感。團隊規(guī)范期，一般是員工入職6個月到3年，業(yè)務(wù)技能快速提升，工作能力較強，對業(yè)務(wù)有了比較完整的認識，但對工作沒那么有信心，害怕失敗，工作意愿有些波動。這個階段適于采用激勵性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，低指揮、高支持，不需要太多的指導(dǎo)，但要向他們提供激勵支持，以增強信心和提高積極性。團隊成熟期，一般是員工入職3年以上，工作能力強，能獨立開展某項工作，而且工作意愿強，特別想獨立開展工作。這個階段適于采用授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，低指揮、低支持，就是充分授權(quán)，給予發(fā)揮的空間。比如，某位下屬是技術(shù)工程師，在技術(shù)方面的工作很有信心，技能水平也高，但新升任項目經(jīng)理，在項目管理和預(yù)算管理方面沒有表現(xiàn)出同樣高的水平，在技術(shù)方面可以采用支持型或授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在項目管理和預(yù)算管理方面可以采取指揮型或教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。隨時分析掌握團隊員工狀態(tài)，適時變化領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。情境領(lǐng)導(dǎo)在世界500強通用、微軟等企業(yè)，不是一時一刻的管理人員培訓(xùn)，而是長年累月的日常培訓(xùn)課，目的就是要把情景管理深深刻在管理層的血液中，以便管理層根據(jù)形勢變化適時熟練應(yīng)用情景管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
